Sense of Urgency – den store fejltagelse i ledelse og forandring

Når vi tuner ind på det postmoderne menneskeliv, handler alting efterhånden om at skulle nå noget, have travlt og skynde sig. Der er øjensynligt en masse, vi skal have overstået, for at vi kan komme videre. Men dét, vi har så travlt med at få overstået, er jo grundlæggende vores liv – sådan som det udfolder sig lige nu og her. Vi har travlt med at komme ud af nuet og videre ind i fremtiden – også selvom det betyder, at vi bare kommer nærmere vores egen død. Livet er jo basalt set bindestregen mellem de to datoer på gravstenen – en hel masse sammenkædede nuer, der alle er unikke og kun opstår én gang.

Vi er besatte af at have travlt

Særligt i organisationslivet er det afgørende at kunne fremvise energi og handlekraft – meget mere afgørende end at kunne mestre opmærksomhed, fokus og nærvær. Det gælder i såvel private som offentlige organisationer. Vi er på den måde nærmest besatte af handling – og det må nødvendigvis være på bekostning af refleksion.

Selvfølgelig har organisationer brug for både tænkning og handling, men tænkning er blevet noget, vi i større grad taler idealiserende om, men reelt ikke praktiserer. Vi taler således gerne  både meget og længe om refleksion og ikke mindst om den reflekterende leder – i HR-afdelingerne, på lederuddannelserne og i lærebøgerne – men i virkelighedens verden sætter vi mest pris på handlekraft. Det er dén, der tæller, når det kommer til stykket. Dén, der bliver belønnet og fremhævet. Vi siger ét, men mener dybt inde i os selv, noget ganske andet.

Kreativitet kræver tid

Faktum er blot, at der ikke kommer særlig meget nyskabelse ud af handling alene. For innovation fordrer en særlig værenstilstand; den vi almindeligvis kalder for kreativitet, og for at komme i den tilstand, er vi nødt til at have tid, masser af tid. Vi har brug for at komme ind i oplevelsen af, at tiden står stille, og at vi bevæger os med den i flow.

Kreativitet fungerer dårligt sammen med vores ide om, at vi hele tiden skal storme afsted og have travlt – at kun da er vi effektive. Vi har fået bildt os selv ind, at vi er dovne og uambitiøse, hvis ikke vi hele tiden er på vej mod noget i hastigt tempo. Men sagen er, at vi har misset en vigtig pointe – med kreativitet i særdeleshed og livet i almenhed.

Handling uden refleksion bliver let til hovedløs gøren; med fare for også at blive hjerteløs. Så handler vi pr. automatik, vi reagerer som vi plejer, hvorimod refleksion kan være med til at skabe det nødvendige mellemrum mellem impulsen og handlingen; det mellemrum, der giver os mulighed for bevidst responderen. Dermed får vi et valg; om vi vil gøre som vi plejer, eller om vi vil forsøge os med en ny og måske bedre vej. Refleksion er med andre ord en proces, der sikrer, at andre muligheder kan indfinde sig.

Executive coaching – et potentielt rum for refleksion

Executive coaching kan tilbyde ledere og andre professionelle et rum for refleksion – det vil sige en periodisk venden sig bort fra det gørende, for at give plads til det værende. Her kan der gives rum for erkendelser, ny indsigt, opmærksomhed og fokuseret nærvær – på hvad der end måtte vise sig, mens samtalen skrider frem. Man ved aldrig hvor det starter eller ender – og dermed træner man også den vigtige kompetence at kunne give slip.

Men selv coachingens rum er i fare for at blive invaderet af gøren, handlen og travlhed. Der skal i stigende grad sættes mål, opstilles planer og ikke mindst eksekveres, følges op og evalueres. Dermed reproducerer man organisationskulturen til coachingen, og opnår derfor ikke stort andet end det, man i forvejen kunne. Den målsættende coaching kan være udmærket i mange henseender, men den styrker ikke lederens refleksive kompetencer. Det paradoksale er, at den coaching, der ikke vil andet end refleksion og opmærksomhed, har stor effekt i relation til skabelse af nytænkning og forandring, og den har stor effekt på lederens personlige lederskab.

At møde de mange krav om resultater, som stilles til postmoderne ledere, fordrer en dyb selvindsigt, en radikal ærlighed overfor sig selv, samt en helhedsorienteret forståelse af hele det relationelle felt, som en organisation og dens mennesker udgør – og indenfor hvilket løsningerne og strategierne altid må finde deres form og udspille sig.

Endelig er det også ofte sådan, at travlhed har det med at tage fornøjelsen ud af alting – og generere stress og overbelastning. Hvorfor handle ud fra panik og den højtbesungne ”Sense of Urgency”, når man som leder kan handle ud fra indsigt, klarhed og fokus?

Der er lukket for kommentarer.