Undersøgelsen, som er publiceret i min nyeste bog ”Ledergruppen – dynamiske læreprocesser”, tager læseren med ind i ledernes verden, når de samles som gruppe og skal fungere som organisationens strategiske center for helhedstænkning, beslutninger og eksekvering. Ofte fungerer ledergruppen dog langt fra optimalt. I stedet for at samarbejde om hovedopgaven, bruger lederne tid og energi på opslidende diskussioner, der ikke fører nogen steder hen; eller på lange forudsigelige møder, der hvor der tales efter tur i parallelle monologer.
Dramaet under overfladen
Ledergrupper lever ofte et skjult liv. De mødes for lukkede døre, og der slipper sjældent noget ud, som ikke er aftalt på forhånd. Set udefra er ledergruppen en form for loge, og der pågår megen fantaseren om, hvad der mon foregår der. Men ledergrupper er ikke kun skjulte for organisationen; der sker også en masse, der er skjult for ledergruppen selv: uforklarlige diskussioner om temaer, som har været oppe at vende mange gange før; beslutninger der slipper væk, som sand mellem fingrene; kedsomhed, der umuliggør enhver form for refleksion og kreativitet.
At det kan forholde sig sådan, kan mange ledere nikke genkendende til, men det er ikke noget, man kan drøfte i ledergruppen. Her fungerer man ofte efter en tavs implicit men ikke desto mindre stærkt styrende grundlæggende antagelse om, at enighed er altafgørende, og at uenighed må fortolkes som illoyalitet. Denne dominerende tankefigur sætter sit præg på ledergruppen, hvormed både forskellighed og den sammenligning, vurdering og konkurrence der altid finder sted, når mennesker er samlet i en gruppe, bliver til et tabu. At noget bliver et tabu betyder, at vi ikke taler om det, vi alle ved, og når vi ikke kan tale om det og dermed bevidstgøre det og bringe det til overfladen, kan vi heller ikke reflektere over det. Det medfører, at megen fungeren i ledergruppen forbliver ureflekteret og dermed udenfor udviklingens og forandringens rækkevidde. Læs mere her om de 5 grunde til at ledergruppen ikke fungerer optimalt.
Første grund: Uklar hovedopgave
Ledergruppen er ikke klar på den opgave, som den skal løse. Det betyder ikke, at den enkelte leder ikke er klar over sin opgave og sit ansvar i eget forretningsområde, men at lederne som samlet gruppe ikke har fået drøftet og afklaret, hvad deres opgave er som ledergruppe, og hvordan den opgave adskiller sig fra at være leder i eget forretningsområde. Når hovedopgaven er uklar, bliver samarbejdet af gode grunde diffust. Man synes ikke, det giver mening at deltage i møderne, og man får øjensynligt meget lidt ud af at være til stede. Mange organisationer samler ledere på samme niveau i ledergrupper – uden egentligt at have reflekteret over, hvad gruppens væsentligste opgave er, og hvilken værdi, den skal skabe for den øvrige organisation.
Anden grund: Utryghed og mistillid
Ledergruppen opleves ikke som en tryg base. Hvis man som leder ikke rigtig kan se den dybere mening med at være en del af en ledergruppe, fordi man ikke ved, hvad der forventes af en, vil man af gode grunde være tilbageholdende og afventende med sit engagement. Ofte vil lederne også opleve at komme i loyalitetskonflikt, fordi de beslutninger, der træffes i ledergruppen ikke nødvendigvis vil være hjælpsomme i eget forretningsområde. Selvom lederne er sammen for at samarbejde, er de ofte også helt klar over, at de også er konkurrenter. Når der tilføres ressourcer til ét område, trækkes det fra et andet. Når en forfremmelsesmulighed opstår, ved man, at man er oppe imod sine kolleger om det attraktive job.
Tredje grund: Rivalisering og misundelse
At tale om rivalisering og misundelse er ofte ganske tabuiseret – i organisationer i almindelighed, og ledergrupper i særdeleshed. Men at man ikke taler om noget, betyder ikke, at det ikke eksisterer. I mange ledergrupper rivaliseres der lige under overfladen: om at være den mest succesfulde, om direktørens opmærksomhed og gunst, om ressourcerne og de mest talentfulde medarbejdere, om den bedste evaluering og meget andet. På den ende side kan konkurrence være stimulerende for præstationsevnen; på den anden side kan den dominere så meget, at der ikke kan samarbejdes.
Fjerde grund: Manglende refleksion
Hvis atmosfæren i ledergruppen er præget af uklarhed om hovedopgaven, utryghed og rivalisering vil lederne ofte være kommet under så massivt et pres, at evnen til at reflektere over situationen og ledergruppens funktionsduelighed er sat ud af kraft. Ledergruppen har således mistet evnen til at sætte ord på det, der sker. Som leder føler man sig isoleret og fanget i et spil. Man kæmper for at overleve og bruger en masse energi på det, samtidig med at ledergruppen ikke får adresseret det, der spænder ben for udvikling, fremdrift og samhørighed.
Femte grund: Utilstrækkelig ledelse
Ansvaret for, at ledergruppen er klar over sin hovedopgave, at der er tilstrækkelig tryghed til stede i gruppen til, at lederne tør sætte ord på deres oplevelser og dele deres erfaringer med hinanden, og at rivaliseringen ikke tager overhånd, er i sidste ende ledergruppens leder. Ofte står ledergruppen dog uden reel ledelse, hvilket tømmer gruppen for autoritet. Den autoritetstomme ledergruppe falder typisk enten sammen i apati eller kammer over i kampen om det uformelle lederskab. I mange organisationer har man ikke overvejet, hvilke kompetencer en leder skal have, for at kunne lede en gruppe af ledere. At stå i spidsen for en ledergruppe og kunne holde sammen på den, selvom de respektive ledere har særskilte interesser, er en betydningsfuld ledelsesopgave og fordrer stærke relationelle kompetencer. Mange ledere er øjensynligt ikke klædt på til den opgave, men frem for at arbejde med det som en udviklingsopgave, italesættes ledergruppen i stedet som et selvstyrende team, der ikke behøver ledelse. Intet kunne være mere forkert.
Ledergruppens funktion
Ledergruppen er organisationens beslutningssystem, og uden en velfungerende ledergruppe kan der ikke træffes de nødvendige beslutninger med negative konsekvenser for såvel kvalitet, effektivitet og arbejdsglæde. Det store spørgsmål er ikke, hvordan man får lederne i ledergruppen til at være enige og synkrone i deres tanke- og handlemåder, men hvordan man lærer at samarbejde, når man både er forskellige og samtidig er konkurrenter.