Læs her om hvordan din tilknytningsstil – det vil sige de allerførste betydningsfulde relationer i dit liv – kan indvirke på den måde, du er leder på i dag. Læs også om, hvad du kan gøre for at udvikle dig selv, din hjerne og dermed dit professionelle lederskab.
Tilknytningsteori
Begrebet tilknytningsstil referer til udviklingspsykologien – nærmere bestemt tilknytningsteorien.
Tilknytningsteorien er en af de mest empirisk og videnskabeligt underbyggede udviklingspsykologiske teorier overhovedet, og der er siden teoriens indledningsvise udvikling i perioden 1930- og fremefter foretaget tusindvis af undersøgelser og forsøg over hele jordkloden, der alle peger i samme retning: At vores tilknytningsstil i barndommen kan forudsige en masse om, hvordan vi som voksne indgår i relationer med andre mennesker.
Teorien udspringer af børnelægen og psykoanalytikeren John Bowlby og psykologens Mary Ainsworths fascinerende og berømte arbejde med konkret at observere, og i detaljer beskrive, samspillet mellem mindre børn og deres mødre. På den baggrund har det vist sig muligt at opstille fire universelle kategorier for tilknytning – tryg, afvisende, ængstelig og desorganiseret – som du kan læse mere indgående om i en anden artikel her på min blog.
Her rækker det at sige, at vi mennesker kan være forholdvist trygt eller utrygt tilknyttet, hvilket har stor betydning for vores relationer og vores adfærd i relationelle forhold – såvel i privatlivet som i arbejdslivet – og dermed også for vores ledelsesstil.
Vores relationer i voksenlivet har altså rod i vores første tilknytning til vores mor, far eller en anden betydningsfuld omsorgsperson. Den måde betydningsfulde voksne har mødt os på i livets første år – imødekommende, afvisende, ambivalent, kaotisk eller decideret fjendtligt – stabiliserer sig over tid til et egentligt mønster – et tilknytningsmønster, som senere i vores liv vil fungere som en skabelon for betydningsfulde relationer – fx til en partner, egne børn, arbejdskolleger, chefer, medarbejdere og venner. Vi kan også kalde det for et mønster for måder at være i kontakt med andre mennesker på. Eller et prototypisk mønster for relationer, eller slet og ret en personlig kommunikationsmodel.
Tilknytningen former vores hjerne
Tilknytningsstilen er ikke længere et abstrakt teoretisk begreb, sådan som det var engang. Med nyeste hjerneforskning og muligheden for at scanne og dermed se ind i hjernen, kan man nu konstatere, at din tilknytningsstil er en biologisk integreret del af din hjerne og nervesystem, fordi vores hjerne og nervesystem udvikler sig ud fra de relationer, man indgår i. Med denne indsigt bliver det således relevant at spørge: Hvilken rolle spiller din hjerne og dit nervesystem for din måde at være leder på?
Tryg tilknytning og ledelsesstil
Lederen med et trygt tilknytningsmønster har de bedste forudsætninger for imødekomme de krav, nutidens organisationer stiller til deres ledere om:
- Emotionel intelligens
- Høj refleksionsevne
- Fokus, opmærksomhed og koncentrationsevne
- Tillid og selvtillid
- Selverkendelse
- Selvkontrol
- Robusthed
- Autenticitet og integritet
- Autoritet
- Høj præstationsevne
- Varme og venlighed
- Samarbejde og loyalitet
- Rummelighed og ikke-fordømmelse
- Høj frustrationstolerance
- Omstillingsparathed og åbenhed
- Fleksibilitet
Lederen med et trygt tilknytningsmønster vil typisk have fået tilstrækkeligt med selvværd til at opleve sig værdifuld, for sig selv og for andre, og dermed have tilstrækkelighed robusthed og tillid til at indgå i nære og forpligtende relationer med andre mennesker – uden at føle sig krænket, forfulgt , mindreværdig eller mereværdig.
I ledelsesmæssig sammenhæng betyder det, at man som leder vil føle sig komfortabel med at have autoritet og dermed en stærk evne til at indgå i magtasymmetriske relationer – som leder-medarbejderforhold jo er – uden at blive hverken autoritær eller underkastende.
Lederen med et trygt tilknytningsmønster vil endvidere ofte have resiliens – det vil sige modstandskraft overfor stress og dermed kunne bevare evnen til både at tænke og føle klart i belastende situationer, hvilket er en stor fordel i rollen som leder; at man kan bevare overblikket og mestre indre ro og balance, også når bølgerne går højt, og man møder modstand.
Utryg tilknytning og ledelsesstil
Lederen med et utrygt tilknytningsmønster vil typisk ikke i tilstrækkelig grad have oplevet et dynamisk samspil med nærmeste omsorgspersoner præget af en nærværende, sensitiv, nydende, positiv, forudsigelig, konsistent, beskyttende, interesseret, varm og ubetinget anerkendende adfærd.
Derfor vil der forbindelse med relationelle forhold ofte indgå et element af vagtsomhed, mistillid eller måske decideret angst eller vrede. I en ledelsesmæssig sammenhæng kan det betyde, at lederen kommer til at bruge alt for megen mental energi med holde øje med og være på vagt – eller modsat forsøge at undgå at komme i tæt kontakt med andre mennesker.
Ud af den utrygge tilknytning kan der udvikle sig mange forskellige ledelsesstile, men her kan særligt nævnes to karakteriseret ved enten over- eller underinvolvering i lederrollen.
Overinvolvering betyder, at lederen enten er;
- Overoptaget af de andre
- ”Pleaser” andre eller underkaster sig
- Overansvarlig
- Servicerer andre
- Kan ikke lide at skuffe andre
- Tilsidesætter egne behov og ønsker
- Tager ikke autoritet
- Gør sig selv mindre
- Kritiserer sig selv
eller;
- Overoptaget af sig selv
- Dominerer andre
- Tror ikke på andre og udviser mistillid
- Kontrollerer andre
- Er autoritær
- Gør sig selv større, puster sig op
- Er kritisk og fordømmende overfor andre
- Tager ikke ansvar men giver andre skylden
Underinvolvering betyder at lederen;
- Trækker sig fra kontakten med andre
- Isolerer og distancerer sig
- Undgår konfrontation og konflikter
- Ikke tager autoritet
- Helst vil arbejde alene
- Mest er optaget af det faktuelle, objektive, neutrale og konkrete
Alt efter hvordan ledelsesstilen falder ud, vil medarbejderne kunne opleve enten at have en hård og dominerende leder, en svag og eftergivende leder eller en fraværende og uinteresseret leder, hvilket naturligvis ikke stemmer overens med de behov, en moderne organisation har for ledelse.
Nye erfaringer omformer hjernen
Selvom der altså er nogen mennesker, der har nemmere ved at efterkomme de store krav, der stilles til nutidens ledere end andre – fordi de har fået stærke relationelle kompetencer med sig gennem livet – så er udvikling mulig for alle, hele livet igennem. Vi er på den ene side et resultat af vores levede liv; på den anden side er vi ikke determinerede af vores erfaringer.
Både vores hjerne og nervesystem er modtageligt for forandringer hele livet igennem, og når vi udsætter os selv for nye, korrigerende relationelle erfaringer, har vi mulighed for at genvinde troen på både os selv og andre. Vi kan nyorientere os i verden om og om igen.
Netop fordi vi biologisk/genetisk set er så adaptive og fleksible som art, og derfor formes i forhold til det miljø, der omgiver os, har vi mulighed for vedvarende at skabe nye neurale kredsløb i vores hjerne. Nye kredsløb der i højere grad afspiller det miljø, og de forhold vi er i lige her-og-nu, fremfor at reproducere og afspille et gammelt mønster, der nok har sit udspring og sin overlevelsesværdi i en reel oplevet fortid, men som ikke findes mere, og som slet ikke er aktuelt i jobbet som leder.
Mentalisering
Relationelle kompetencer og evnen til at indgå i produktive samarbejdsrelationer med andre, er helt afgørende for en leder. Med til de relationelle kompetencer hører også evnen til at reflektere, som altså ikke kun er en intellektuel kapacitet, men i høj grad også en emotionel. Tanke og følelse har vist sig ikke at være separate størrelser, og kan samles i begrebet mentalisering, som omfatter en række mentale aktiviteter så som at tænke, føle, opleve, opfatte, genkende, respondere, spejle, erindre, forklare og fortolke etc.
Når man mentaliserer reflekterer man med andre ord over sine egne og andres tanker og følelser og bliver gennem denne refleksion mindet om, at hvert enkelt menneske har sit eget perspektiv og tolker virkeligheden på sin helt egen måde. Når vi er opmærksomme på egne og andres mentale tilstande, bruger vi aktivt, men også bevidst, os selv som fortolkningsmatrice, men vi giver det, der sker lige her og nu, forrang for det, vi allerede ved og har erfaringer med.
Det er en helt afgørende lederkompetence at kunne være nærværende og opmærksomt fokuseret på det, der foregår i såvel organisationen som det omgivende samfund og markedet. Men den opmærksomhed kan man som leder kun mestre, når der er ro på – såvel inde i lederen som i lederens relationelle forhold til fx egen chef, medarbejdere og kolleger.
Hvis man er stresset, urolig og bekymret, hvilket de utrygt tilknyttede ledere er i højere grad end de trygt tilknyttede, så svækkes mentaliseringsevnen, og dermed evnen til refleksion og indlevelse.
Hvad virker – med videnskabeligt belæg
Alle organisationer vil have reflekterende og autentiske ledere, og derfor kan det være hensigtsmæssigt at vide, hvad der kan medvirke til at udvikle din mentaliseringsevne.
Fra hjerneforskningen ved vi, at vi kan ændre vores hjerne og dermed vores mentale og emotionelle kompetencer ved at udsætte os selv for nye, relationelle og dermed korrigerende erfaringer – bl.a. gennem terapi/coaching, mindfulness og meditation.
Et oprindeligt utrygt tilknytningsmønster kan overskrives af et trygt, hvilket vil åbne for hele nye måder at være i verden på – som menneske og som leder.