Anerkendelse er i dag et centralt begreb såvel teoretisk som praktisk, og særligt inden for ledelsesområdet vinder anerkendende ledelse frem som den foretrukne ledelsesmetode. Det gælder både i private og offentlige organisationer.
Anerkendelsesbegrebet fremstår diffust
Samtidig står det klart, at begrebet anerkendelse efterhånden benyttes i flæng om mange forskellige tilstande, talemåder, holdninger og adfærd. Det er blevet et hverdagsbegreb. Det medfører, at det fremstår udefineret og diffust. Det bliver et begreb, man kan bruge om alting – og dermed ingenting.
Jeg undersøger begrebet anerkendelse i krydsfeltet mellem psykologi, sociologi og ledelse. Jeg bringer derfor mange forskellige teoretiske retninger i spil – eksempelvis socialkonstruktionisme, postmodernisme, systemteori, systemisk teori, psykodynamisk psykologi og ikke mindst tilknytningsteori.
Mit udgangspunkt for bogen har været en grundlæggende antagelse om, at anerkendelse nødvendigvis må forstås både som en sproglig handling, og som en relationel praksis, der kobler sig til individets indre psykologiske strukturer.
Anerkendelse er ikke samtaleteknik
Anerkendelse er ikke kun et spørgsmål om retorik, samtaleteknik og kunsten at stille spørgsmål, sådan som mange ledere introduceres til anerkendende ledelse, men i høj grad også om dybt personlige erfaringer med anerkendelse – helt tilbage i barndommen. Et menneske kan således kun give og modtage anerkendelse, hvis det har konsistente erfaringer med anerkendelse. Hvis det har et semantisk og følelsesmæssigt reservoir at trække på.
På den ene side står det enkelte menneskes individuelle udgangspunkt for at ville og kunne indgå i anerkendelseshandlinger. På den anden side ser vi en stigende formalisering og skabelonisering af anerkendelse i form af metoder, praksisanvisninger, teknikker og uddannelsesprogrammer – særligt for ledere. Ud fra devisen om, at mennesker kan lære at være anerkendende – lidt som at lære at cykle eller køre bil.
Interviews med ledere og medarbejdere
De mange interviews, jeg har foretaget med ledere og medarbejdere, og som danner empirisk base for bogens diskussioner, viser at anerkendende ledelse er meget mere kompliceret end som så. Anerkendelse, der ikke udspringer at lederens egen personlighed, sådan som medarbejderne har erfaringer med den, bliver diskvalificeret som falsk anerkendelse. Falsk anerkendelse har ingen motivationsmæssig effekt på medarbejderne overhovedet. Snarere tværtimod. Den nedsætter arbejdsglæden og giver en oplevelse af at deltage i et skuespil. Som en medarbejder udtrykte det: ”Det bliver falsk, når anerkendelse bliver et instrument. Så bliver det et spil, man spiller, og alt bliver pakket ind i anerkendelsesretorik.”
Jeg har således med bogen også ønsket at undersøge, hvad der egentlig sker i organisationer, hvor man målrettet arbejder med at skabe en anerkendende kultur, og hvor lederne skal gå foran gennem en anerkendende ledelsesstil. På baggrund af de mange observationer, jeg har gjort i de forskellige organisationer, som har bidraget med empiri, og som der kan læses mere om i bogen, kan jeg konkludere, at der ikke altid kommer anerkendelse ud af anerkendende ledelse.
Anerkendelse i kontekst
Endelig har jeg også undersøgt, hvorfor anerkendelsesbegrebet står så tydeligt frem i denne tid, og min påstand er, at det gør det, fordi det er kommet under massivt pres. Derfor bør vi også se på begrebet i en samfunds- og tidsmæssig kontekst. Det postmodernes opbrud med tidligere tiders autoriteter, gennemslaget af informationsteknologi, ekstrem gennemsigtighed og ikke mindst overskridende nye måder at indgå i menneskelige relationer på, sætter anerkendelse centralt for individets selvforståelse og identitet – vi er først, når vi ses af de andre på en anerkendende måde. Dette har stor betydning for menneskelige relationer i almindelighed – og derfor også for ledere og medarbejderes interaktion med hinanden.